Connaissance tacite et connaissance explicite : comment capter en entreprise ce que personne n'écrit

La connaissance explicite est celle qui est formulée et transmissible par un support : une procédure, un document, une fiche client. La connaissance tacite est celle que portent les personnes sans l'avoir écrite : l'expérience d'un client, le jugement sur un dossier, la raison d'une décision, le « comment on fait ici ». Toute organisation fonctionne sur les deux. Mais seule la première survit sans effort à un départ, à une absence ou à un changement d'outil.

Ce guide explique d'où vient la distinction, pourquoi elle est plus subtile qu'une simple opposition, comment la connaissance circule d'une forme à l'autre selon le modèle SECI, ce que personne n'écrit concrètement dans une entreprise, et sept pratiques pour capter le savoir tacite au fil de l'eau. Il précise aussi ce que l'IA change réellement, et ce qu'elle ne change pas. Il prolonge notre article sur la mémoire d'entreprise comme actif et fait partie de notre série sur le deuxième cerveau, l'IA agentique et l'IA en environnement réglementé.

Connaissance tacite et connaissance explicite : définitions et origine

Définition courte. La connaissance tacite est un savoir détenu par une personne, acquis par l'expérience, qu'elle mobilise sans forcément pouvoir ou vouloir le formuler. La connaissance explicite est un savoir codifié dans un langage partagé (texte, chiffres, schémas), qui peut être stocké et transmis indépendamment de celui qui l'a produit.

L'idée vient du chimiste et philosophe Michael Polanyi, qui l'a résumée dans The Tacit Dimension (1966) par une formule restée célèbre : nous savons plus que nous ne pouvons dire. Son exemple : chacun reconnaît un visage familier parmi des milliers, sans être capable d'expliquer comment. Trente ans plus tard, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi ont transposé la distinction à l'entreprise dans The Knowledge-Creating Company (1995), après un article de Nonaka dans la Harvard Business Review en 1991. Leur thèse : une organisation crée de la valeur en faisant circuler la connaissance entre ces deux formes, pas en stockant des documents.

Le poids du tacite n'est pas marginal. Dans une enquête menée par YouGov pour Panopto auprès de 1 001 salariés américains d'entreprises de plus de 200 personnes, les répondants estimaient que 42 % du savoir nécessaire à leur poste leur était propre et n'était partagé par aucun collègue (Workplace Knowledge and Productivity Report, juillet 2018). Il s'agit d'une auto-évaluation déclarative, pas d'une mesure, mais elle donne un ordre de grandeur : près de la moitié d'un poste repose sur ce que personne d'autre ne sait.

Au-delà de l'opposition : trois formes de savoir tacite, et ce qui peut vraiment s'écrire

Présentée comme une opposition binaire, la distinction induit une erreur pratique : croire que le tacite est par nature « inexprimable » et qu'il est donc inutile d'essayer. Le sociologue Harry Collins (Tacit and Explicit Knowledge, 2010) a proposé une lecture plus utile, en distinguant trois formes de savoir tacite selon la raison pour laquelle il n'est pas explicite.

Analyse. Dans la plupart des organisations de services, et en particulier dans le conseil, la part la plus coûteuse à perdre relève du tacite relationnel : des faits, des raisons et des contextes qui pourraient parfaitement être écrits, mais ne le sont pas. C'est une bonne nouvelle. Ce savoir-là ne demande ni séminaire ni cartographie des compétences : il demande qu'on le capte au moment où il est exprimé, et qu'on le range là où on le cherchera.

Le reste, le somatique et le collectif, ne se met pas en fiche. Il se transmet par le compagnonnage, le binôme et la pratique supervisée. Vouloir tout documenter produit des procédures que personne ne lit ; ne rien documenter laisse l'organisation dépendre de quelques personnes. La bonne stratégie traite chaque forme avec l'outil qui lui correspond.

Le modèle SECI : comment la connaissance passe du tacite à l'explicite

Le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi décrit quatre modes de conversion de la connaissance. Il reste la grille de référence de la gestion de la connaissance (knowledge management), parce qu'il permet de repérer à quel endroit une organisation perd son savoir.

Où ça casse. Les organisations sont souvent bonnes en socialisation (on apprend « sur le tas ») et, depuis l'informatisation, correctes en combinaison (on classe des fichiers). Le maillon faible est presque toujours l'externalisation : elle coûte du temps à celui qui sait, au moment précis où il a autre chose à faire, et ne lui rapporte rien à court terme. C'est exactement là que se perd le tacite relationnel.

Ce diagnostic explique aussi pourquoi l'arrivée des outils d'IA générative intéresse les praticiens de la gestion de la connaissance. Ils ne rendent pas le tacite explicite à la place des personnes, mais ils peuvent réduire fortement le coût de l'externalisation (un brouillon de compte rendu à corriger plutôt qu'une page blanche) et automatiser une partie de la combinaison (relier un échange au bon dossier, retrouver une décision). Nous y revenons plus bas.

Ce que personne n'écrit : inventaire du savoir tacite d'une organisation

Avant de chercher à capter le savoir tacite, il faut savoir le reconnaître. Il ne se présente pas comme un « savoir » : il prend la forme de détails que chacun juge trop évidents, trop sensibles ou trop provisoires pour être écrits. Six catégories reviennent dans presque toutes les organisations.

• Les raisons des décisions. Le document garde la décision (un contrat signé, une allocation), rarement le pourquoi, les options écartées et les conditions dans lesquelles il faudrait la revoir.
• L'historique relationnel. Les réticences d'un client, un incident passé, les sujets sensibles, la personne qui décide réellement dans une famille ou une entreprise.
• Les exceptions et contournements. « Pour ce partenaire, on envoie toujours le dossier en double » : des règles réelles qui ne figurent dans aucune procédure.
• Les signaux faibles. Un changement de ton, une question inhabituelle, un projet évoqué en fin de rendez-vous et jamais noté.
• Le « qui sait quoi ». Savoir à qui poser la question est une connaissance en soi, souvent détenue par les plus anciens.
• Le savoir-faire de métier. La manière de conduire un premier entretien, de présenter un sujet fiscal, de repérer un dossier incomplet.

Les cinq premières catégories relèvent du tacite relationnel : elles sont explicitables. Seule la dernière relève largement du somatique et du collectif. Autrement dit, la majeure partie de ce qui se perd au départ d'un collaborateur pourrait avoir été écrite, souvent en quelques lignes.

Ce n'est pas qu'un sujet de bonnes pratiques. La norme ISO 9001:2015 impose, dans son exigence 7.1.6 sur les connaissances organisationnelles, de déterminer les connaissances nécessaires aux processus, de les tenir à jour et de les rendre disponibles ; ses notes citent parmi les sources internes les retours d'expérience et le recueil de connaissances non documentées. La norme ISO 30401, publiée en 2018, décrit pour sa part les exigences d'un système de management des connaissances. Les organisations certifiées ont donc déjà une obligation de méthode sur ce sujet.

Méthode : sept pratiques pour capter le savoir tacite au fil de l'eau

Le principe commun à ces pratiques : capter le savoir au moment où il s'exprime, et non au moment où la personne s'en va. Une passation organisée en fin de préavis arrive toujours trop tard, parce que personne ne sait plus quelles questions poser. Quand un départ survient malgré tout, notre guide pour organiser la passation au départ d'un collaborateur propose un calendrier et une check-list.

1. Un compte rendu orienté décisions. Après chaque échange qui compte, quatre rubriques suffisent : ce qui a été décidé, pourquoi, ce qui a été écarté et pourquoi, les suites et échéances. Cinq lignes utiles valent mieux qu'une page de verbatim. Nous détaillons ce format dans notre guide du compte rendu de rendez-vous client.
2. Un journal des décisions et des exceptions. Chaque fois qu'on déroge à la règle habituelle, noter la dérogation, sa raison et qui l'a validée. C'est la forme écrite des contournements qui vivent aujourd'hui dans les têtes.
3. La question du « pourquoi » systématique. Les comptes rendus décrivent spontanément le quoi. Ajouter une relance explicite, à l'oral ou dans le modèle de document : « qu'est-ce qui a fait pencher la décision ? ».
4. Le rattachement au dossier, pas à la personne. Une note dans une boîte email personnelle ou un carnet reste tacite en pratique, puisque personne d'autre n'y a accès. La même note rattachée à la fiche du client devient une connaissance de l'organisation.
5. Des retours d'expérience courts. Après un dossier complexe, un incident ou une réclamation : dix minutes, trois questions (ce qui était prévu, ce qui s'est passé, ce qu'on refera autrement), une trace écrite.
6. Le binôme pour ce qui ne s'écrit pas. Pour le tacite somatique et collectif, organiser la socialisation plutôt que l'espérer : rendez-vous à deux, relecture croisée, reprise supervisée de dossiers.
7. Le test de reprise. Régulièrement, demander à un collègue de reprendre un dossier tiré au hasard à partir de la seule mémoire écrite. Ce qui lui manque indique exactement ce qui reste tacite.

Un point de vigilance. Capter n'est pas tout garder. Une mémoire qui accumule sans trier devient aussi inutilisable qu'une mémoire vide, et plus risquée juridiquement. La qualité de ce qui est capté (rattachement, date, auteur, statut validé ou non) conditionne ensuite la fiabilité de tout outil qui s'en servira, IA comprise, comme nous l'expliquons dans notre article sur la fiabilité des réponses d'une IA d'entreprise.

IA et savoir tacite : ce que l'IA change, et ce qu'elle ne change pas

Les outils de transcription et de résumé automatiques donnent l'impression que le problème est réglé : il suffirait d'enregistrer. C'est confondre deux opérations. Une transcription capte ce qui a été dit ; une externalisation formule ce qui compte, y compris ce qui n'a été dit qu'à moitié. Le conseiller qui a senti la réticence d'un client ne l'a peut-être jamais verbalisée pendant le rendez-vous.

Le cadre juridique ne disparaît pas avec l'outil. L'article 226-1 du Code pénal réprime l'enregistrement sans consentement de paroles prononcées à titre privé ou confidentiel, et le RGPD impose d'informer les personnes concernées avant tout traitement (article 13), de limiter les données au nécessaire et de ne pas les conserver au-delà de la finalité (article 5). Concrètement : prévenir les participants avant d'enregistrer, préférer conserver le compte rendu validé plutôt que l'enregistrement brut, et ne pas capter ce qui n'a pas d'utilité pour le dossier. La CNIL publie des fiches pratiques sur ces traitements. Pour les professions tenues au secret, s'ajoute la question du trajet des données, traitée dans notre article IA et secret professionnel.

Hypothèse de travail. Il est probable que l'effet le plus durable de l'IA sur la gestion de la connaissance ne soit pas la capture elle-même, mais la baisse du coût de l'externalisation : si relire et corriger un brouillon prend deux minutes au lieu d'en rédiger un en quinze, la discipline devient tenable dans la durée. C'est aussi à cette condition qu'un agent IA peut ensuite agir sur une base fiable : un agent ne sait que ce que la mémoire de l'organisation lui a transmis.

Le cas du cabinet patrimonial : quand la réglementation impose déjà d'expliciter

Le conseil en gestion de patrimoine est un cas d'école. La relation dure des années, repose sur une connaissance fine de la famille et des projets, et se concentre souvent sur une ou deux personnes. Mais la profession a une particularité : la réglementation l'oblige déjà à externaliser une partie de son savoir tacite.

En assurance, l'article L. 522-5 du Code des assurances (issu de la directive sur la distribution d'assurances) impose de préciser par écrit les exigences et besoins du souscripteur et les raisons qui motivent le conseil fourni. En matière financière, l'article 54 du règlement délégué (UE) 2017/565 exige une déclaration d'adéquation qui explique en quoi la recommandation correspond aux objectifs et à la situation du client. Le rapport d'adéquation est donc, littéralement, une externalisation obligatoire du « pourquoi ».

Analyse. Ce minimum réglementaire couvre la justification de la recommandation. Il ne couvre pas le reste du tacite relationnel : l'objection formulée il y a deux ans, le projet de l'aîné évoqué en fin de rendez-vous, la réticence d'un conjoint, l'arbitrage reporté « après la vente de la maison ». C'est précisément ce qu'un successeur, un associé ou un repreneur ne retrouvera nulle part.

Prenons un cabinet fictif de quatre personnes. Le rapport d'adéquation est produit à chaque souscription, mais les rendez-vous de suivi ne laissent qu'une ligne dans l'agenda. Le cabinet adopte trois règles : un compte rendu court orienté décisions après chaque rendez-vous, y compris de suivi ; tout échange significatif rattaché à la fiche du client ; un test de reprise trimestriel sur cinq dossiers. Six mois plus tard, la préparation d'un rendez-vous ne dépend plus de la mémoire du conseiller habituel, et l'absence de l'un d'eux ne bloque plus ses dossiers.

Répartir les rôles. Les documents réglementaires (recueil, profil de risque, rapport d'adéquation) restent produits dans l'outil métier ; dans la Suite Majors®, ils sont générés, éditables et archivés. Le tacite relationnel, lui, vit dans les échanges : c'est le rôle d'un deuxième cerveau comme Brain, qui réunit dans une fiche client unifiée le contexte, les échanges antérieurs et les actions à venir, et prépare les rendez-vous sans ouvrir cinq outils. Pour situer les deux dans le système d'information du cabinet, voir Majors Brain : le deuxième cerveau d'entreprise.